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Vocabulario Lean

A continuación figuran los términos cuyos conceptos consideramos que es conveniente comprender. Los hemos adaptado ligeramente con la intención de que se vea claramente su relación con la mejora de la productividad o con su falta.

Cultura y pensamiento Lean

Uno de los principios de la metología Lean se basa en considerar que los costes y los recursos necesarios para ejecutar un proceso disminuyen si el tiempo del proceso se reduce. Cualquier interrupción, parada o espera a lo largo del proceso ocasiona que el tiempo de proceso se prolongue más de lo necesario. En este sentido, la producción debe fluir a través de los puestos de trabajo como el agua de un manso río: sin detenciones, sin sobresaltos, de un modo constante. Imagínate cuando estás andando por una acera o en un coche por una carretera, y los semáforos, los atascos o las aglomeraciones, te detienen. Es algo que incomoda. Es más importante que la velocidad de producción sea uniforme en todos los puestos a que sea muy rápida en unos y luego se frene en otros, ocasionando paradas, estrés y exceso de inventario en proceso. Ese es el sentido de la “fluencia” que se debe perseguir con la metodología.

Gran parte de las herramientas Lean están destinadas a conseguir este fluir continuo de la producción.

Más que conocido término que significa “mejora continua”… ¿Quién no se apunta a ella?

Pero para entender su verdadero sentido es necesario aclarar su propósito:

  • Mejora continua todos los días
  • Mejora continua en todas partes y
  • Mejora continua de todas las personas

¿Quién se apunta ahora? ¿El reto es bastante mayor verdad?

Este es el sentido de la mejora continua en los sistemas Lean.

El término significa reflexión constante ante un error o un fallo para aprender del mismo.
Pero su sentido va mucho más allá. Es reconocer tus propias debilidades: “Si uno reconoce sus propias debilidades manifiesta un elevado nivel de fortaleza”.

Despilfarro. Improductividades producidas por realizar trabajos sin valor añadido para el cliente o usuario
Improductividades producidas por inestabilidades de los procesos que, además, generan incertidumbre. Es resultado de falta de planificación o de producciones fluctuantes consecuencia de problemas internos como averías o imprevistos.
Sobrecarga de trabajo
Ir al lugar para poder comprender la situación: Observe de forma directa la situación, sin ideas preconcebidas y con la mente en blanco. ¿Cuántas veces mantenemos reuniones que se alargan con discusiones basadas en argumentos poco sólidos basados en presunciones y conjeturas? ¿Se celebran estas reuniones «en el lugar de los hechos» observando y analizando profundamente lo sucedido? Gemba significa «ir a ver». Para no perder el contacto con el sistema de producción, se recomienda que todos los niveles de dirección practiquen continuamente y de una forma estandarizada el gemba, aunque con distintas periodicidades y objetivos.

Conceptos y técnicas Lean

Es el tiempo que transcurre desde el inicio hasta el final del proceso. Normalmente, desde la recepción del pedido hasta la expedición o entrega del producto o servicio.

Diagrama que representa el proceso completo de transformación de un producto o de un servicio, cuyo objetivo es distinguir las actividades que añaden valor al cliente de las que no lo hacen.

El proceso completo se subdivide en subprocesos que se representan en cajas. Para cada subproceso se especifican sus indicadores principales de funcionamiento (tiempo de ciclo, número de trabajadores, tiempo de cambio de referencia y otros que puedan interesar).

El objetivo principal del Mapa de Flujo de Valor consiste en reducir el valor resultante de comparar la duración de los subprocesos identificados como de valor añadido frente al tiempo total del proceso. Nosotros lo denominamos Coeficiente de Eficiencia del Proceso.

El término takt es alemán. Significa ritmo. El Takt Time es el ritmo al que se debe producir en un proceso o en una organización para satisfacer la demanda, evitando la sobreproducción. Se calcula dividiendo el tiempo disponible para producir (tiempo efectivo de trabajo) entre el número de unidades demandadas para ese período. Por ejemplo, si por los últimos 3 meses sabemos que en nuestro supermercado entran 1.000 personas al día, y el horario de apertura es desde las 10 hasta las 20 horas, el takt time será: 600 minutos / 1000 personas = 0,6 minutos/persona O lo que es lo mismo, el supermercado debe ser capaz de atender a 1 persona cada 36 segundos, y sus procesos (carnicería, caja, pescadería, etc.) deberán estar diseñados de forma que:
  • Superar esa capacidad de 1.000 personas/día y
  • Ser flexibles para poder dar respuesta a las oscilaciones de afluencia diferentes de 1.000 personas al día. Por ejemplo, aumentando o disminuyendo recursos dedicados al proceso.

Método para organizar el puesto de trabajo.

Para mayor información consultar el artículo monográfico en la Sección Blog.

Nivelar la producción, tanto en cantidad como en variedad de productos, adaptándola todo lo posible a la distribución de la demanda y a las variaciones que se produzcan. La importancia de la nivelación radica en la habilidad necesaria para transformar una demanda variable en un ritmo de fabricación constante. El ritmo constante favorece la creación de trabajo a “ritmo constante”, reduce el estrés en los trabajadores y en los responsables, y aumenta considerablemente la capacidad de predecir la cantidad a producir con muy poco error.

El ritmo debe poder variarse (es como variar la velocidad) para poder adaptarse a los cambios de la demanda. Si la demanda baja, reducimos el ritmo de fabricación, o viceversa. Los responsables de planificar deben por tanto tener diseñados varios modos de funcionamiento (número de trabajadores, número de máquinas, organización de procesos) de modo que el ritmo de fabricación derivado de cada plan se adecúe al que la demanda requiere en cada período.

Para conseguir la flexibilidad y la adaptación a las variaciones de la demanda, los planes deben tener horizontes de tiempo relativamente cortos (por ejemplo, semanales o bisemanales) y los responsables de planificar deben estar permanentemente atentos a las variaciones de pedidos y a las actuaciones del departamento de ventas. En la situación ideal, cada día se fabricaría según la distribución de la demanda (por ejemplo, un 40% del producto A, un 25% del B, un 20% del C, y el 15% reservado para los tipos menos frecuentes).

Dispositivo diseñado a prueba de errores humanos

El término significa tarjeta. Corazón del sistema Just in Time, empleado para producir justo lo que se necesite y justo en el momento que se necesite.

El kanban de producción se emplea para lanzar la fabricación aguas arriba del proceso cuando la demanda ha provocado la retirada de producto. Actúa como órden de producción, de modo que si no hay orden, el proceso no trabaja.
El kanban de reposición se emplea para lanzar la orden de reponer material, por ejemplo, entre el almacén de materia prima y el proveedor.

Significa lámpara con pantalla de papel, pero se aplica a una luz que se enciende, de forma automática o manual, para avisar de alguna circunstancia acontecida en el proceso de producción.

Técnica para reducir los tiempos necesarios de cambio, preparación de máquinas o líneas de producción cuando se va a pasar de fabricar un tipo de producto a otro.

La mayor o menor duración de los tiempos de cambio depende de diferentes factores, como la necesidad de limpiar la línea o los equipos, la intensidad y variedad de los ajustes de las máquinas, las operaciones de vaciado y carga, la cantidad y dimensiones de los útiles y materiales a sustituir o los desplazamientos.

La expresión SMED proviene de Single Minute Exchange Die, que significa cambios de una sola cifra de minutos, haciendo referencia a intentar conseguir tiempos de cambio menores de 10 minutos. La técnica fue ideada por Shigeo Shingo, ingeniero que trabajó como consultor para TOYOTA, entre otras compañías.